Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
+7 (499)  Доб. 448Москва и область +7 (812)  Доб. 773Санкт-Петербург и область
Заявление на выплату пособия по ребенку > Иск о взыскании > Оценка стоимости компании и пути ее повышения

Оценка стоимости компании и пути ее повышения

Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
+7 (499)  Доб. 448Москва и область +7 (812)  Доб. 773Санкт-Петербург и область

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны. Роберт Ф. Райлли, Роберт П. Оценка бизнеса - опыт профессионалов.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Оценка стоимости компании

Разрабатывая различные сценарии развития компании, необходимо, прежде всего, сравнивать конечные результаты с теми целями и задачами, которые ставит перед собой компания, так как не всегда, как мы уже отмечали, сделки слияний и поглощений могут создавать стоимость и соответственно данный вариант может быть отклонен. Однако в стратегическом плане без осуществления таких сделок компания просто не сможет выйти на лидирующие позиции в отрасли, секторе рынка.

В зависимости от этого и необходимо выстраивать весь бизнес-процесс, так как сиюминутные выгоды могут обернуться провалами в долгосрочном плане и, наоборот, чрезмерно далекие планы так и могут остаться планами и ничем более. Поэтому подход к реализации должен строиться по принципу сбалансированности и эффективности. Кроме того, успех сделки во многом зависит от того, насколько четки и согласованны будут действия на первоначальном этапе.

Именно за это короткое время нужно сделать все самое важное для интеграции двух компаний. К сожалению, часто качество подготовки и осуществление сделки намного выше, чем дальнейшие шаги по интеграции объекта приобретения в единый производственный комплекс.

Как будто дальше все должно пойти как по маслу, само собой прийти к единому знаменателю, что в свою очередь обеспечит создание стоимости для акционеров.

Надо сказать, что именно процесс реорганизации и является наиболее важным элементом, позволяющим создавать стоимость в объединенной компании. Качественная проработка всех вопросов, связанных с трансформацией двух компаний, позволит повысить шансы на успех сделки.

В этот период принимаются важнейшие решения, многие из которых потом невозможно пересмотреть. Например, решения по структуре объединенного бизнеса, продуктовому ряду, назначениям на ключевые посты, как в приобретенную компанию, так и единую управляющую структуру. Принимаются решения по набору брендов или продаже непрофильных активов и т.

Необходимо помнить, что в процессе интеграции компания набирает силу для дальнейшего развития и если она не сделает этого с самого первого этапа, то вряд ли что-нибудь потом изменится. При этом действия должны быть направлены не просто на объединение двух компаний, бизнесов, а должны идти строго в соответствии с разработанным планом интеграции, который специфичен для каждой конкретной сделки. Достичь этого можно, если интеграционный процесс будет максимально учитывать особенности объединяющихся компаний.

Для этого необходимо ответить на ряд важных вопросов: Каковы долгосрочные цели объединенной компании и как они соотносятся с возможностями каждой конкретной компании?

Каковы потенциальные источники создания стоимости в краткосрочном и долгосрочном периодах, и как реализовать этот потенциал? Какие проблемы или ограничения существуют, и каковы возможные пути их преодоления? Ответы на данные вопросы позволят максимально эффективно провести интеграцию объектов приобретения и формирования предпосылок для создания стоимости в компании. Как показывает практика, реализация стратегии направленной на повышение размеров бизнеса, с точки зрения создания стоимости для акционеров, осуществляется по трем основным направлениям: Формирование пакета инвестиционных проектов, способствующих диверсификации бизнеса, снижению зависимости от конъюнктуры рынка по одному виду деятельности, выходу на новые рынки и т.

Повышение эффективности функционирования бизнеса внутренняя оптимизация , которое включает управление издержками и рисками компании, выработку оптимальных схем привлечения капитала, финансовый и организационный контроль, осуществляемый на основе ключевых показателей деятельности компании и пр.

Построение эффективного взаимодействия с внешней средой, что включает взаимодействие с рынком поставщиками и потребителями , надзорными и контролирующими органами, инвестиционным и профессиональным сообществами и т. Каждое из этих направлений, по-своему, и в разной степени оказывают влияние на создание дополнительной стоимости для акционеров.

Однако в совокупности они позволяют компании значительно превышать темпы развития по сравнению с другими игроками рынка и соответственно увеличивать благосостояние своих владельцев рис. Основные направления реализации стратегии направленной на создание стоимости В тоже время, из рассматриваемых направлений, особую роль, конечно, играет разработка инвестиционных программ, так как внутренняя и внешняя оптимизация носят, во-первых, краткосрочный характер оптимизировать производственный процесс до бесконечности невозможно , во-вторых, если бизнесом управляли эффективно, то преобразовывать особо нечего или данный параметр будет иметь небольшую величину.

Поэтому наибольший акцент, с точки зрения создания стоимости, необходимо делать на реализации инвестиционных проектов, программ, которые бы позволяли компании развиваться более высокими темпами, чем остальные игроки и отрасль в целом.

Так, к году компания планирует создать сеть из клиник с едиными стандартами, форматами и брендом. Сеть будет оказывать полный спектр платных услуг по профилактике, диагностике и лечению заболеваний. Таким образом, в составе холдинга окажется 14 московских и 12 региональных клиник.

В последующем их количество будет доведено до В части повышения эффективности функционирования бизнеса, кроме оптимизации финансовых, производственных и организационных ресурсов, требуется еще и оценка целесообразности и перспективности развития в рамках компании не свойственных ей направлений бизнеса.

Необходимо вовремя и без сожаления избавляться от непрофильного бизнеса с целью высвобождения дополнительных ресурсов и направления их на создание стоимости компании.

Продажа предприятий соответствует стратегии группы по избавлению от наименее эффективных активов. Взаимодействие с внешней средой, конечно, не является самостоятельным или отдельной работой, так как в рамках внутренней оптимизации компания все равно контактирует с внешним миром в части поставщиками, налоговыми службами, подрядчиками и т. Мы его выделили для того, чтобы акцентировать внимание читателей на данном аспекте, чтобы показать, насколько может быть эффективно влияние рынка на стоимость.

Особенно в рамках диверсифицированного продукта или направлений бизнеса. Это позволило компании сгладить показатели, вызванные снижением объемов выплавки стали на 48 тыс. Возвращаясь к источникам создания стоимости, хотелось бы отметить еще раз, что создание стоимости и процесс интеграции — не одно и то же, так как интеграция это способ достижения указанной цели. Поэтому прежде чем решиться на слияние или поглощение, обычно выявляют возможности для создания стоимости или синергетических эффектов, которые получаются в результате такого объединения.

Другими словами: В первую очередь, достигается краткосрочный синергетический эффект за счет оптимизации производственной и организационной структур, финансовых потоков, налогообложения, стоимости обслуживания долгового финансирования и т. Во вторую очередь, реализовывается скрытый потенциал, новые возможности, которые появляются только в результате данной сделки.

В третью очередь, реализуются новые стратегические возможности, которые появляются в результате объединения конкурентных преимуществ двух компаний. Это может выражаться в выходе на новые рынки, разработке новых технологий, диверсификации инвестиций и т. Ведь переходный период влечет за собой атмосферу неопределенности, которая сказывается на показателях компании. При этом в развивающихся странах риск потери финансового и операционного контроля еще выше, чем в развитых.

В процессе интеграции бывает сложно обеспечить стабильное функционирование всех систем компании. Кроме того, необходимо уложиться в краткосрочный бюджет, принять правильные решения по инвестициям и стимулированию бизнеса, которые позволили бы компании эффективно развиваться в долгосрочном периоде. Так, часто во время интеграции средства расходуются бесконтрольно, в связи с чем, существенно падают доходы компании и теряется часть синергетического эффекта.

Поэтому необходимо: иметь бюджет интеграции, привязанный к величине получаемых эффектов; четко отслеживать параметры его выполнения; определить ответственность за расходы и ресурсы, используемые на нужды интеграции; включать доклады о показателях операционной и финансовой деятельности в отчетность о ходе интеграции.

Это позволит, не только не выбрасывать средства впустую, но и получать отдачу от них. К тому же такой подход обеспечит более жесткий контроль за их расходованиием и определения величины таких трат, что позволит своевременно принять решение относительно необходимости дальнейшего финансирования намеченных мероприятий в тех объемах, которые были заявлены изначально.

Особого внимания заслуживает и реакция конкурентов, так как любое слияние дает им возможность подорвать позиции объединяющихся компаний. Для предотвращения этого необходимо: оценить риск объединения в части своих конкурентных позиций, которые появляются в результате слияния; наметить мероприятия, направленные на нейтрализацию факторов риска и повышения устойчивости бизнеса в процессе интеграции; отслеживать деятельность конкурентов; вести активную политику развития и в случае чего нанести упреждающий удар.

Это защитит компанию от потерь и утраты стоимости в переходный период. Они достигаются, как мы уже говорили, как за счет сокращения расходов, так и увеличения доходной части. В то же время при всей важности получения краткосрочных синергетических эффектов необходимо не зацикливаться только на данном аспекте. Иначе можно упустить синергию с гораздо более высоким потенциалом, но требующую более сложного исполнения или дополнительных средств.

На втором уровне создания стоимости необходимы выявление и реализация скрытых возможностей объединенной после сделки компании. Это возможно за счет: реинжиниринга бизнес-процессов, в результате чего высвобождаются дополнительные ресурсы, которые можно эффективно использовать; перехода к новым бизнес-моделям, которые позволяют получать повышенную стоимость, сокращать расходы на единицу выпускаемой продукции и т.

Например, многие банки и кредитные организации обнаружили, что, объединив отделы управления рисками и базы данных, они существенно улучшают модели оценки рисков и повышают их точность и т. Такая возможность предоставляется благодаря тому, что размер бизнеса приобретает критическую массу, необходимую для того, чтобы стать одним из ведущих игроков рынка в секторе или в отрасли, где прежде не имели достаточного веса.

Иногда новые стратегические возможности появляются, когда на основе двух не связанных друг с другом технологий разрабатывается новая, или когда масштаб объединившихся компаний открывает им путь к дальнейшим слияниям. Как показывает практика, такие предпосылки прогнозируются очень тяжело, поэтому многими компаниями этому не уделяется должное внимание.

Однако именно они иногда определяют перспективность будущего бизнеса и направление основных усилий в ходе интеграции, которые обеспечат успех компании в долгосрочном плане. Возвращаясь к источникам создания стоимости необходимо отметить, что реализация ряда программ, как инвестиционных, так и внутренних преобразований требует значительных финансовых ресурсов, привлечение которых не всегда возможно в короткий период.

Для того чтобы эффективно привлекать необходимые ресурсы, требуется внесение ряда корректировок, как в систему управления, формирования отчетности, так и в отношении взаимодействия с инвестиционным сообществом, которое требует большей прозрачности и открытости.

А это требует времени и затрат. Поэтому необходимо адекватно оценивать свои возможности и оптимально подходить к их использованию. Так, альтернативой стратегии развития посредством слияний и поглощений является развитие компании посредством органического роста.

Так, например, по оценке некоторых экспертов, основным способом роста крупных розничных сетей в России пока будет оставаться их расширение путем открытия новых магазинов за счет собственного ресурса или покупки более мелких региональных операторов.

Сделки слияния и поглощения между лидерами рынка в настоящий момент не значительны, хотя и имеют потенциал роста. Основной причиной является низкий уровень конкуренции между лидерами рынка и сложность оценки такого бизнеса. Потенциал роста в свою очередь напрямую зависит от способностей текущего менеджмента реализовывать новые проекты в перспективе на 3—4 года, а также от умения компании противостоять будущей конкуренции и макроэкономическим колебаниям.

Еще один риск, способный значительно повлиять на эффективность сделок слияния и поглощения, — риск потери управляемости и скорости развития существующего бизнеса.

Слияния и поглощения часто приводят к значительному отвлечению организационных и капитальных ресурсов для покупки и интеграции другой сети, тем самым, снижая темпы органического роста и фокуса менеджмента на улучшении внутренних процессов своей компании.

Это грозит снижением эффективности операционной деятельности обеих сетей после слияния и проигрышем в конкурентной борьбе. В тоже время в последнее время мы наблюдаем значительные изменения в данном вопросе. Все больше компаний, специализирующихся на ритейле, выкупают региональных операторов, работающих по франчайзингу, и приобретают местных независимых игроков.

Такую тенденцию можно расценивать как начало процесса более широкомасштабной консолидации данного сектора рынка. Алгоритм принятия решения по выбору сценария развития можно представить следующим образом рис. Какие из выбранных стратегий наиболее привлекательны с точки зрения финансовых, экономических параметров? Насколько чувствительна выбранная стратегия к влиянию внешних и внутренних факторов? Ответ на данные вопросы позволят выбрать наиболее эффективный путь развития с учетом специфики бизнеса, влияния макросреды, а также предпочтений собственников.

Надо сказать, что компании занимают ведущие позиции в бюджетном сегменте рынка сотовой телефонии США. Кроме того, операторам выгодно объединиться до проведения аукциона по продаже радиочастот, намеченного в США на начало года. Его организатор — федеральная комиссия по связи США объявила, что с момента подачи заявок и до завершения торгов их участники будут не вправе проводить слияния-поглощения.

Кроме того, необходимо оценить вклад в создание стоимости каждого подразделения компании, так как, не всегда общий отрицательный результат в части создания стоимости по компании является плохим результатом работы всех ее подразделений.

Для этого необходимо определить следующие параметры: Какие из подразделений вносят наибольший вклад в создание дополнительной стоимости? Какие подразделения имеют ограниченную способность к созданию дополнительной стоимости? Исходя из этого, можно определить наиболее оптимальный вариант участия структурных подразделений в реализации стратегии, а также определить основные точки роста и в случае чего провести оптимизацию ее функциональных и финансовых параметров.

В таблице 19 представлен процесс формирования стоимости посредством сделок слияний и поглощений и сопровождающие их риски.

Таблица Например, существует сеть из 20 продовольственных магазинов типа гипермаркета. Руководитель данной сети решает переоборудовать в первый год часть магазинов под гастрономы, которые будут позиционироваться как магазины высокого класса с качественными продуктами и соответствующим уровнем сервиса.

В случае успеха в реализации рассматривается проект, связанный с полным переоборудованием данных магазинов. Понятно, что в течение всего жизненного цикла компании возникают периоды, когда дальнейший путь развития либо приводит к созданию стоимости, либо ее разрушает. Поэтому следует при разработке стратегии направленной на создание стоимости бизнеса наметить контрольные точки, когда следует пересматривать путь и способ развития компании, с тем чтобы своевременно перестроиться и тем самым снизить риск потери стоимости от неэффективных шагов.

Потанин считает, что первый путь возможен, но более эффективен второй.

24.3. Способы повышения стоимости компании

Признаком успешного управления финансами является достижение ряда объединенных в систему экономических целей, как то: избежание крупных финансовых неудач вплоть до банкротства , занятие лидирующей позиции в борьбе с конкурентами, увеличение объемов производства и реализации продукции, максимизация прибыли, занятие определенной ниши и доли на рынке товаров и др. Но приоритетной признается целевая установка, которая направлена на максимизацию рыночной стоимости компании , а следовательно, и богатства ее владельцев. При дальнейшей конкретизации и детализации указанных путей достижения главной целевой установки можно выделить следующие группы целей:. Определение стоимости компании Качественная рыночная оценка, в отличие от бухгалтерской, учитывает не только производственные затраты, а в обязательном порядке принимает во внимание положение предприятия на рынке, время, риск, неосязаемые активы, внешнюю конкурентную.

Разрабатывая различные сценарии развития компании, необходимо, прежде всего, сравнивать конечные результаты с теми целями и задачами, которые ставит перед собой компания, так как не всегда, как мы уже отмечали, сделки слияний и поглощений могут создавать стоимость и соответственно данный вариант может быть отклонен. Однако в стратегическом плане без осуществления таких сделок компания просто не сможет выйти на лидирующие позиции в отрасли, секторе рынка. В зависимости от этого и необходимо выстраивать весь бизнес-процесс, так как сиюминутные выгоды могут обернуться провалами в долгосрочном плане и, наоборот, чрезмерно далекие планы так и могут остаться планами и ничем более.

Федотова М. Сегодня для принятия эффективных управленческих решений собственникам и руководству предприятия часто требуется информация о стоимости бизнеса. В проведении оценочных работ заинтересованы и другие стороны: государственные структуры контрольно-ревизионные и другие органы , кредитные организации, страховые компании, поставщики, инвесторы и акционеры. Повышение стоимости предприятия — один из показателей роста доходов его собственников. В связи с этим периодическое проведение оценки стоимости бизнеса можно использовать для анализа эффективности управления предприятием.

Направления повышения стоимости предприятия

Бизнес существует не только для получения средств за товары или услуги, ради реализации которых был создан. Бизнес — это еще и инвестиции. Многие предприниматели зарабатывают на организации и запуске новых компаний с целью дальнейшей их продажи. Хотя это далеко не единственная причина продажи бизнеса. Когда фирма банкротится или не может самостоятельно решить свои проблемы, часто возникает потребность в оценке стоимости компании перед продажей. В этой статье мы поговорим о том, как разобраться во всем, что касается стоимости вашего бизнеса, и избежать трудностей. Сейчас подавляющее количество фирм в России не считают оценку стоимости компании чем-то необходимым, а их владельцы зачастую не видят в этом смысла до выхода бизнеса на большие обороты и общественную арену. До того оценка воспринимается как повод для личной гордости собственника. Экономических целей расчета стоимости компании на самом деле примерно двадцать, но важнейших всего три :.

112. Повышение рыночной стоимости компании

Оценка стоимости необходима при акционировании, реорганизации, развитии предприятий, использовании ипотечного кредитования, участии в деятельности фондового рынка. Результаты оценки стоимости сказываются практически на всех показателях деятельности предприятия. Анализировать одновременно все составляющие структуры возможно на основе оценки стоимости предприятия бизнеса. Увеличение стоимости чистых активов соответствует росту стоимости и предприятия, и ее акций. В условиях рыночной экономики все больше отечественных предприятий обращают внимание на экономическую стратегию своего развития.

Две компании, имеющие одинаковую ценность собственного капитала, могут иметь различную стоимость одной акции, если их число в сравниваемых компаниях различно.

Проведение первичного публичного размещения акций Initial Public Offering, IPO не является обязательным моментом в жизни каждой компании. В свете теории жизненного цикла каждое предприятие проходит несколько стадий: рождение, рост, зрелость и банкротство. Именно на стадии зрелости компании больше всего нуждаются в IPO для их дальнейшего роста и развития. Выход на публичный рынок связан с издержками по организации IPO и оплате услуг финансовых консультантов, андеррайтеров, юристов и т.

Вы точно человек?

.

.

Этапы реализации стратегии, направленной на повышение стоимости компании

.

Пути повышения рыночной стоимости предприятия: Оценка разности стоимости компании и рыночной стоимости всех ее активов. Из книги.

.

Оценка стоимости компании и пути ее повышения

.

Проблемы оценки компании и пути повышения ее стоимости

.

.

.

.

.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Оценка стоимости бизнеса: Асват Дамодаран
Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
+7 (499)  Доб. 448Москва и область +7 (812)  Доб. 773Санкт-Петербург и область
Комментариев: 0
  1. Пока нет комментариев.

Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

© 2020 Юридическая консультация.